BAB I
A. Latar
Belakang
Karyawan pada organisasi/perusahaan sekarang
sering tidak mengalami kepuasan kerja. Hal ini harusnya menjadi perhatian bagi
organisasi terutama bagian HR yang memang berfokus pada karyawan-karyawannya.
Bagian HR harus dapat melakukan suatu cara agar karyawan merasa senang dalam
pekerjaannya sehingga meningkatnya produktivitas karyawan dan tercapainya
kepuasan kerja.
Di dalam makalah ini akan membahas tentang
penerapan dari motivasi berdasarkan model pekerjaan dalam 5 dimensi yang
dikemukakan oleh
J. Richard Hackman dan Greg Oldham yaitu skill variety, task identity, task
significance, autonomy, dan feedback. Disini juga akan dijelaskan bagaimana
mendesain kembali suatu pekerjaan, pendekatan apa saja yang
digunakan untuk dapat memotivasi karyawan untuk mengubah pengaturan kerja,
konteks sosial dan fisik dalam kerja, keterlibatan karyawan, contoh program-program
keterlibatan karyawan, keterlibatan karyawan dan
sejumlah teori motivasinya, serta akan
membahas penggunaan reward untuk memotivasi karyawan.
B. TUJUAN
Sesuai dengan latar belakang diatas, pada umumnya makalah ini
bertujuan untuk mencari solusi dan pilihan-pilihan lain yang dapat diterapkan
langsung untuk dapat memotivasi karyawan-karyawan
di organisasi tersebut. Yang mana tujuan akhir nantinya adalah untuk
meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja pada karyawan.
BAB II
Pembahasan
Motivating by Job
Design : The Job Characteristics Model (JCM)
Zaman
sekarang, banyak sekali penelitian yang berfokus pada konsep motivasi yang
dapat mempengaruhi bagaimana struktur kerja tersebut. Penelitian mengenai
desain kerja dapat menunjukkan komponen-komponen penting dalam suatu pekerjaan
dan apa saja yang harus dilakukan agar usaha dalam melakukan pekerjaan tersebut
semakin meningkat.
The Job Characteristics Model
Model
ini dikemukakan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model ini dapat
mendeskripsikan pekerjaan dalam 5 dimensi, yaitu :
1.
Skill Variety
Dimensi ini menentukan derajat suatu pekerjaan sesuai dengan seberapa
banyak jenis aktivitas, skill atau talenta yang dapat digunakan dalam
menyelesaikan masalah tersebut. Seorang pemilik bengkel harus bisa memperbaiki
mobil, mengecet ulang mobil dan membangun kembali mesin yang sudah rusak. Orang
yang bekerja sebagai tukang cet, hanya perlu memahami cara mengecat yang baik.
Tukang cet akan memiliki skor yang lebih rendah dalam dimensi ini.
2.
Task Identity
Task Identity adalah derajat
dimana suatu pekerjaan memerlukan kelengkapan dari hasil pekerjaan tersebut.
Seorang tukang kayu yang harus membuat perabotan, harus memilih kayu sendiri,
membuat perabotan, mengecet ulang perabot dan menyempurnakan perabot tersebut
akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.
3.
Task Significance
Task Significance adalah derajat
dimana suatu pekerjaan memiliki efek terhadap kehidupan atau pekerjaan orang
lain. Seorang perawat akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.
4.
Autonomy
Autonomy adalah derajat
dimana suatu pekerjaan memperbolehkan pegawainya bertindak lebih “bebas”.
Pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan cara masing-masing tanpa ada arahan
dari pemimpin. Seorang salesman yang
diperbolehkan mengatur jadwal kerjanya sendiri dan menggunakan metode yang
menurut dia merupakan metode yang paling bagus akan memiliki skor tinggi dalam
dimensi ini dibandingkan salesman
yang diharuskan untuk mengikuti peraturan-peraturan yang sudah terstandarisasi.
5.
Feedback
Feedback adalah derajat
dimana suatu pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan feedback mengenai performa kerjanya. Contoh pekerjaan yang memiliki
skor tinggi dalam dimensi ini adalah orang yang memperbaiki gadget, mereka diharapkan dapat
memperbaiki gadget yang rusak dan kemudian mengetesnya kembali apakah gadget itu bisa digunakan atau tidak.
Menurut Job Characteristics
Model (JCM), dimensi skill variety,
task identity dan task significance
akan menghasilkan pekerjaan yang lebih berarti dan lebih berharga (valuable). Pekerjaan dengan dimensi autonomy yang tinggi akan memunculkan
rasa tanggung jawab terhadap hasil dari pekerjaan tersebut. Apabila suatu
pekerjaan yang dimensi feedbacknya
tinggi, pekerja akan lebih tahu bagaimana hasil dari performa kerja mereka. JCM
menyatakan bahwa individu akan mendapatkan reward internal ketika mereka
mempelajari hasil pekerjaan mereka (knowledge
of results), merasa tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka (experienced of responsibility) dan
merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat berharga atau berarti (experienced meaningfulness). Semakin
tinggi ketiga faktor psikologis ini, maka tingkat motivasi pekerja juga akan
semakin meningkat sehingga performa kerja juga akan semakin meningkat. Tingkat
ketidakhadiran atau peluang untuk mengundurkan diri akan semakin menurun.
Kelima dimensi utama ini dapat digabungkan menjadi Motivating Potential Score (MPS). MPS
menyatakan bahwa agar dapat meningkatkan motivasi, suatu pekerjaan harus
memiliki skor yang tinggi dalam salah satu dari ketiga faktor yang dapat
menghasilkan perasaan berharga (experienced
meaningfulness) dan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi autonomy dan
feedback.
Beberapa studi telah mengetes JCM dalam berbagai konteks budaya. Hasil
yang didapat pun kurang konsisten. Salah satu studi menyatakan bahwa ketika pekerja
memiliki orientasi “other oriented”,
hubungan antara karakteristik intrinsik pekerjaan dengan kepuasan kerja akan
semakin menurun. Studi lain menyatakan bahwa pekerjaan yang memiliki
karakteristik intrinsik akan dapat memprediksi kepuasan kerja dengan bagus
(berlaku untuk Amerika, Jepang dan Hungaria).
How Can Jobs Be Redesigned?
Pekerjaan yang monoton akan menyebabkan motivasi pekerja semakin
menurun. Hal itu tidak baik untuk pekerja dan perusahaan. Untuk mengatasi hal
ini, pekerjaan harus segera di desain kembali agar pekerja tidak bosan dan
motivasi bekerja akan semakin meningkat. Dalam mendesain kembali suatu
pekerjaan dapat dilakukan Rotasi Pekerjaan (Job
Rotation) dan Job Enrichment.
Job Rotation
Ketika pekerja-pekerja dalam suatu perusahaan mulai merasa bosan
terhadap rutinitas pekerjaan, maka rotasi kerja sangat berguna dalam mengatasi
masalah tersebut. Rotasi kerja adalah suatu pertukaran jenis pekerjaan seorang
pekerja dalam periode waktu tertentu. Job
rotation tidak boleh dilakukan secara sembarang. Pekerjaan yang ingin
ditukar harus berada level yang sama dengan pekerjaan baru.
Kelebihan dari rotasi kerja ini adalah dapat mengurangi kebosanan,
meningkatkan motivasi dan membantu pekerja untuk lebih memahami seberapa besar
kontribusi mereka terhadap perusahaan tersebut.Namun, rotasi kerja ini juga
memiliki beberapa kelemahan, yaitu diperlukan biaya training yang cukup besar, mengurangi produktivitas pekerja dan
dapat menimbulkan kekacauan ketika seorang pekerja harus beradaptasi pada
pekerjaan barunya.
Job Enrichment
Ketika strategi Job Enrichment
digunakan, karyawan akan diberikan wewenang yang lebih untuk merencanakan suatu
pekerjaan, melaksanakan rencana tersebut dan mengevaluasi kembali hasil
pekerjaan yang dilakukan. Pekerjaan yang ‘diperkaya’ (enriched) akan meningkatkan kemandirian dan tanggung jawab
karyawan. Pengevalusian hasil kerja juga akan menjadi feedback untuk karyawan mengenai performa kerja mereka.
Menurut Model JCM, Combining tasks
akan menyatukan tugas-tugas lain sehingga menjadi lebih besar dan semakin baru.
Forming natural work units akan
membuat tugas karyawan semakin lebih berharga dan bermakna. Establishing client relationship akan
meningkatkan hubungan antara klien dengan karyawan. Expanding jobs vertically akan menambah rasa tanggung jawab
karyawan. Opening feedback channels
akan membantu karyawan lebih mengetahui performa kerja mereka.
Versi baru dari job enrichment
lebih berfokus pada meningkatkan makna dari suatu pekerjaan. Salah satu
metodenya adalah menghubungkan pengalaman kerja karyawan dengan customer outcomes. Metode lainnya adalah
dengan mempersiapkan karyawan dengan mutual
assistance programs. Karyawan yang dapat membantu sesama diharapkan untuk
membantu organisasi tempat dia bekerja.
Kelebihan dari job enrichment
adalah dapat mengurangi tingkat absenteeism dan turnover. Namun tidak semua
program job enrichment akan selalu
berhasil. Beberapa studi menyatakan bahwa job
enrichment akan lebih berhasil ketika program tersebut tidak terlalu
mementingkan feedback dan reward dalam pekerjaan tersebut.
Alternative Work Arrangements
Terdapat
pendekatan lain yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan untuk mengubah
pengaturan kerja yaitu dengan flextime,
job sharing (pembagian kerja), atau telecommuting. Hal ini mungkin sangat
berguna bagi pasangan yang dua-duanya bekerja, orang tua tunggal, dan karyawan
yang merawat orang sakit atu orang tua.
Flextime
Flextime atau
flexible work time, yaitu pengaturan
kerja dimana karyawan diharuskan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam
satu minggu namun karyawan dapat dengan bebas memilih jam kerja mereka dalam
batas-batas tertentu. Misalnya masing-masing hari terdiri dari common core yang biasanya selama 6 jam
dengan waktu kerja 8 jam, dengan fleksibilitas pilihan jam masuk dan jam
pulangnya. Common core atau intinya
mungkin dimulai dari pukul 9:00 A.M. sampai 3:00 P.M., dengan kantor yang
sebenarnya misalnya buka dari pukul 6:00 A.M. dan tutup pada pukul 6:00 P.M.
Semua karyawan diharuskan berada di kantor selama waktu comon core, namun karyawan dapat mengakumulasikan 2 jam lain
sebelum, sesudah, atau sebelum dan sesudahnya. Contoh lainnya dapat dilihat
dari Exhibit 8-3. Beberapa program flextime
biasanya mengizinkan karyawan untuk mengumpulkan jam tambahan kerja dan
menggantinya ke hari libur setiap bulannya.
Keuntungan
yang didapat dengan dibuatnya sistem flextime
ini diantaranya adalah dapat mengurangi absenteeism,
meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya lembur, mengurangi permusuhan
terhadap manajemen, mengurangi kemacetan lalu lintas di sekitar lokasi kerja,
penghapusan keterlambatan, dan meningkatkan otonomi dan tanggung jawab bagi
karyawan, dimana dari kesemuanya dapat meningkatkan kepuasan kerja pada
karyawan itu sendiri.
Flextime dikatakan
dapat mengurangi absenteeism dan
meningkatkan produktivitas didasari dengan alasan dimana karyawan dapat
mengatur jam kerja mereka sendiri untuk menyelaraskan dengan tuntutan pribadi,
mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka dapat bekerja pada saat
paling produktifnya. Flextime juga
dapat membantu karyawan menjaga keseimbangan antara kehidupan kerja dan
keluarga.
Namun
flextime ini juga memiliki kekurangan
yaitu flextime ini tidak dapat
diaplikasikan untuk setiap jenis pekerjaan atau setiap pekerja. Flextime bekerja dengan sangat baik
untuk tugas-tugas administrasi yang interaksi karyawan dengan orang di luar
departementnya terbatas. Namun flextime
bukanlah pilihan yang cocok untuk pekerjaan seperti resepsionis, tenaga
penjualan di toko-toko ritel, atau orang-orang yang pekerjaannya merupakan jasa
layanan yang mengharuskan mereka berada di tempat mereka pada waktu yang telah
ditentukan. Karyawan yang memiliki keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan
dan kehidupan keluarga juga kurang cocok dengan diterapkannya flextime. Jadi, secara keseluruhan pengusaha
perlu mempertimbangkan kelayakan baik pekerjaan dan para pekerja sebelum menerapkan
jadwal flextime.
Job Sharing
Job sharing atau
pembagian kerja mengizinkan dua atau lebih individual untuk membagi pekerjaan 40
jam per minggu tersebut. Satu orang bisa melakukan pekerjaan dari pukul 8:00
A.M. sampai siang dan yang lainnya dari pukul 1:00 P.M. sampai 5:00 P.M., atau
keduanya bisa bekerja hari penuh tapi bergantian.
Sekitar
19% organisasi-organisasi besar sekarang sudah menawarkan pembagian kerja ini.
Namun pembagian kerja dini banyak juga tidak diadopsi karena cenderung sulit
untuk mencari mitra yang kompatibel untuk berbagi pekerjaan dan karena adanya persepsi
historis negatif individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk pekerjaan dan
atasan mereka.
Pembagian
kerja memungkinkan organisasi untuk menarik bakat lebih dari satu individu
dalam pekerjaan tertentu. Seorang manajer bank yang mengawasi dua job sharers menggambarkannya sebagai
peluang untuk mendapatkan dua kepala (ide/bakat) tapi "membayar hanya untuk
satu". Job sharing ini juga
membuka peluang untuk memperoleh pekerja yang terampil misalnya, perempuan
dengan anak-anak dan pensiunan yang mungkin tidak tersedia secara penuh waktu.
Banyak juga perusahaan di Jepang semakin mempertimbangkan job sharing ini tapi untuk alasan yang sangat berbeda. Karena
eksekutif-eksekutif Jepang sangat enggan untuk memecat orang, pembagian kerja
dipandang sebagai sarana kemanusiaan yang berpotensi untuk menghindari PHK
karena kelebihan staf.
Dari
sudut pandang karyawan, job sharing
dapat meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan motivasi dan kepuasan ketika
pekerjaan dengan waktu kerja 40 jam per minggunya tidak dapat dilaksanakan.
Akan tetapi kekurangan terbesar dari job
sharing ini adalah sulitnya untuk menemukan pasangan karyawan yang
kompatibel yang dapat berhasil mengkoordinasikan seluk-beluk satu pekerjaan.
Telecommuting
Telecommuting
adalah bekerja di rumah setidaknya 2 hari seminggu pada komputer yang terhubung
ke kantor employer. (Erat terkait
dengan istilah virtual office, yaitu
bekerja dari rumah secara relatif permanen.)
Departemen
kependudukan U.S mengatakan terjadi peningkatan 25% pekerja yang bekerja dari rumah dari tahun
1999 sampai 2005, dan 20% meningkat dalam pekerja yang bekerja yang bekerja
secara eksklusif dari rumah. Survey terbaru dari 5000 profesional HR menemukan
bahwa 35% organisasi mengizinkan karyawannya untuk telecommuting mengatakan setidaknya sebagian dari waktu dan
21% full-time.
Organisasi ternama yang secara aktif menggiatkan telecommuting ini adalah seperti AT&T, IBM, American Express, Sun Microsystems, dan sejumlah badan pemerintahan US lainnya.
Jenis
pekerjaan yang bagaimana yang dapat melakukan telecommuting? Terdapat tiga kategori jenis pekerjaan yang dapat
melakukan telecommuting yaitu: routine information-handling tasks (tugas-tugas
rutin yang bersifat penanganan informasi), mobile
activities, dan professional and
other knowledge-related tasks. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan
yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka pada komputer atau telepon
seperti telemarketer, perwakilan customer-service,
agen pemesanan, dan product-support
specialist dapat menerapkan telecommuting
ini dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai telecommuters, mereka dapat mengakses informasi pada komputer
mereka di rumah dengan mudah seperti di kantor perusahaan.
Kelebihan
dari telecommuting ini adalah
produktivitas yang lebih tinggi, berkurangnya turnover, meningkatkan semangat, dan mengurangi biaya ruang kantor.
Terdapat hubungan positif antara telecommuting
dan pengawas penilaian kinerja, tetapi hubungan antara telecommuting dan turunnya niat turnover
belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat ini. Kelemahan utama pada telecommuting ini adalah kurangnya manajemen
pengawasan langsung pada karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada kerja tim
hari ini, telecommuting dapat mempersulit
koordinasikan kerja sama tim dan dapat mengurangi transfer pengetahuan dalam
organisasi. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting
dapat menawarkan banyak peningkatan dalam fleksibilitas dan kepuasan kerja,
tetapi bukan tidak adanya kerugian. Bagi karyawan dengan kebutuhan sosial yang
tinggi, justru telecommuting dapat
meningkatkan perasaan terisolasi dan mengurangi kepuasan kerja karyawan
tersebut. Dan semua telecommuters
rentan terhadap “out of sight, out of
mind” effect. Karyawan yang tidak ada di meja mereka, yang ketinggalan meeting, dan yang tidak berinteraksi di tempat
kerja informal dalam sehari- harinya berada pada posisi yang kurang
menguntungkan ketika datang masa kenaikan gaji dan promosi.
The Social and Physical Context of
Work
Job characteristic model menunjukkan
bahwa kebanyakan karyawan lebih termotivasi dan terpuaskan ketika tugas
pekerjaan intrinsik mereka menarik. Namun, memiliki karakteristik tempat kerja
yang paling menarik di dunia tidak selalu menimbulkan kepuasan jika Anda merasa
terisolasi dari rekan kerja Anda, dan memiliki hubungan sosial yang baik bahkan
dapat membuat tugas yang paling membosankan dan berat lebih memuaskan.
Penelitian
menunjukkan bahwa aspek-aspek sosial dan konteks kerja sama pentingnya dengan
fitur desain pekerjaan lainnya. Kebijakan seperti rotasi pekerjaan,
pemberdayaan pekerja, dan partisipasi karyawan memiliki efek positif pada
produktivitas, setidaknya sebagian karena mereka mendorong lebih banyak
komunikasi dan lingkungan sosial yang positif.
Beberapa
karakter sosial yang dapat meningkatkan performa kerja termasuk saling
ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang-orang lain di luar
pekerjaan. Interaksi sosial sangat terkait dengan membangun suasana hati yang
positif dan memberikan karyawan lebih banyak kesempatan untuk memperjelas peran
pekerjaan mereka dan seberapa baik mereka melakukannya. Dukungan sosial
memberikan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk mendapatkan bantuan
dengan pekerjaan mereka. Hubungan sosial yang konstruktif dapat membawa feedback positif bagi karyawan untuk
dapat membantu satu sama lain.
Konteks
kerja juga cenderung mempengaruhi kepuasan karyawan. Bekerja dengan pekerjaan
yang berada di lingkungan yang panas, berisik, dan berbahaya akan kurang
memuaskan daripada pekerjaan yang dilakukan dalam lingkungan iklim yang
dikendalikan, relatif tenang, dan aman. Tuntutan fisik membuat orang tidak
nyaman secara fisik, akan menurunkan kepuasan kerja.
Untuk
menilai mengapa seorang karyawan tidak berkinerja pada level terbaiknya,
lihatlah apakah lingkungan kerjanya mendukung. Apakah karyawan memiliki alat
yang memadai, peralatan, bahan, dan pasokan yang cukup? Apakah karyawan memiliki
kondisi kerja yang menguntungkan, rekan kerja yang dapat menolongnya, aturan dan
prosedur kerja yang mendukung, informasi yang cukup untuk membuat keputusan
yang berhubungan dengan pekerjaan, dan waktu yang cukup untuk melakukan
pekerjaan dengan baik? Jika tidak, maka kinerja akan akan menurun dan begitu
juga kepuasan kerjanya.
Employee
Involvement
Keterlibatan karyawan adalah cara ikut serta
karyawan untuk meningkatkan komitmen mereka terhadap keberhasilan organisasi.
Logikanya bahwa jika kita terlibat suatu pekerjaan dalam pengambilan keputusan
maka akan mempengaruhi dan meningkatkan otonomi serta kontrol atas kehidupan
pekerjaan mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen
untuk organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.
Program keterlibatan karyawan berbeda antara negara.
Sebuah studi dari empat negara, termasuk Amerika Serikat dan India, menegaskan
pentingnya memodifikasi praktek untuk mencerminkan kebudayaan nasional.
Sementara karyawan AS siap menerima program keterlibatan karyawan, manajer di
India yang mencoba untuk memberi kuasa pada karyawan dinilai rendah oleh
karyawannya. Reaksi ini konsisten dengan budaya India, yang menerima dan mengharapkan
perbedaan dalam otoritas.
Examples of
Employee Involvement Programs
Participative
Management
Biasanya semua program Partisipative Management adalah pengambilan keputusan bersama, di
mana bawahan bersama-sama dalam pengambilan keputusan dengan atasan langsung
mereka. Partisipative Management
dipromosikan mujarab untuk moral yang buruk dan produktivitas yang rendah. Tapi
untuk bekerja, karyawan harus terlibat dalam isu-isu yang bersangkutan dengan
minat mereka sehingga mereka akan termotivasi, mereka harus memiliki kompetensi
dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang bermanfaat, dan kepercayaan serta
keyakinan harus ada di antara semua pihak.
Representative
Participation
Hampir setiap negara di Eropa Barat membutuhkan perusahaan
untuk berlatih Representative
Participation, yang disebut “paling banyak melibatkan karyawan di seluruh
dunia.” Tujuannya untuk mendistribusikan kekuasaan dalam sebuah organisasi,
menempatkan tenaga kerja lebih seimbang dengan kepentingan manajemen dan
pemegang saham dengan membiarkan pekerja diwakili oleh sekelompok kecil
karyawan yang benar-benar berpartisipasi.
Dua bentuk umum adalah works councils dan board representatives. Works Councils adalah kelompok yang dicalonkan atau karyawan yang
terpilih yang harus berkonsultasi ketika manajemen membuat keputusan tentang
karyawan. Board Representative adalah
karyawan yang menduduki dewan direktur di perusahaan dan mewakili kepentingan
karyawan.
Linking Employee
Involvement Programs and Motivation Theories
Keterlibatan karyawan mengacu pada
sejumlah teori motivasi. Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif dan
Teori X dengan gaya otokratis yang lebih tradisional mengelola orang. Dalam
teori dua faktor, program keterlibatan karyawan dapat memberikan motivasi intrinsik
dengan meningkatkan kesempatan untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan
keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan untuk membuat dan
melaksanakan keputusan dan kemudian mempekerjakan mereka di luar dapat membantu
karyawan bertanggung jawab, berprestasi,
mendapat pengakuan, berkembang, dan meningkatkan harga dirinya.
Using Rewards to Motivate Employee
Gaji bukan faktor utama yang mendorong kepuasan
kerja. Tidak memotivasi orang, dan perusahaan sering meremehkan pentingnya
bakat. Sebuah studi 2006 menemukan bahwa sementara 45 persen dari pengusaha
berpikir menggaji merupakan faktor kunci dalam menurunkan bakat, 71 persen pelaku
menyebutnya sebagai alasan utama. Memberi gaji sangat penting, memimpin organisasi,
pertandingan, atau keterlambatan di bayar? Bagaimana kontribusi individu
diakui? Dalam bagian ini, kita mempertimbangkan (1) apa yang harus dibayar ke
karyawan (diputuskan dengan membentuk struktur gaji), (2) bagaimana untuk
membayar karyawan individu (diputuskan melalui rencana membayar variabel dan
keterampilan berbasis rencana berbayar), (3) apa manfaat dan pilihan untuk
menawarkan (seperti fleksibel manfaat), dan (4) bagaimana membangun program
pengakuan karyawan.
What to Pay:
Establishing a Pay Structure
Ada banyak cara untuk membayar karyawan.
Proses awal menetapkan tingkat gaji memerlukan keseimbangan internal equity nilai dari pekerjaan
untuk organisasi (biasanya dibangun melalui suatu proses teknis yang disebut evaluasi
pekerjaan) dan eksternal equity daya
saing eksternal organisasi (biasanya dibentuk melalui survei berbayar). Jelas,
sistem berbayar terbaik membayar apa pekerjaan yang layak (Internal equity)
juga membayar relatif kompetitif terhadap pasar tenaga kerja.
Beberapa organisasi lebih memilih untuk
membayar di atas pasar, sementara beberapa mungkin terlambat karena mereka tidak
mampu membayar harga pasar, atau mereka bersedia membayar biaya di bawah pasar
(yaitu, omset yang lebih tinggi karena orang-orang terpikat untuk lebih membayar
pekerjaan). Walmart, misalnya, membayar kurang dari pesaingnya dan sering outsource
pekerjaan di luar negeri. Pekerja Cina di Shenzhen mendapatkan $120 per bulan ($1.440
per tahun) untuk membuat stereo Walmart. Dari 6.000 pabrik yang adalah pemasok
di seluruh dunia untuk Walmart, 80 persen berlokasi di Cina. Bahkan, seperdelapan
dari seluruh ekspor China ke Amerika Serikat pergi ke Walmart. Membayar lebih,
dan Anda mungkin mendapatkan lebih berkualitas, dan karyawan lebih termotivasi sehingga
akan bekerja dengan organisasi lagi. Sebuah studi yang meliputi 126 organisasi
besar menemukan bahwa karyawan percaya bahwa mereka menerima gaji yang
kompetitif memiliki tingkat moral yang lebih tinggi dan lebih produktif, dan
pelanggan lebih puas juga. Tetapi biaya gaji operasi tunggal tertinggi untuk
sebuah organisasi, yang berarti membayar terlalu banyak dapat membuat produk
organisasi atau jasa terlalu mahal. Ini keputusan strategis organisasi yang
harus dibuat dengan jelas.
How
to Pay: Rewarding Individual Employees Through Variable-Pay Programs
“Mengapa saya harus menempatkan usaha ekstra ke
dalam pekerjaan ini?” Tanya Anne Garcia,
seorang guru SD kelas empat di Denver, Colorado. “Saya bisa unggul atau saya
bisa melakukan minimal. Tidak ada bedanya. Saya dibayar sama. Mengapa semuanya
dibawah minimum yang didapatkan?” Komentar seperti Anne ini disuarakan oleh
guru sekolah selama beberapa dekade karena kenaikan gaji terikat dengan senioritas.
Baru-baru ini, sejumlah negara telah mengubah sistem kompensasi mereka untuk
memotivasi orang-orang seperti Anne dengan mengikat tingkat gaji guru di kelas
dengan berbagai cara, dan negara-negara lain sedang mempertimbangkan
program-program tersebut. Sejumlah organisasi yang bergerak menjauh dari hanya membayar
kredensial atau masa kerja saja. Rencana piece-rate,
gaji berdasarkan jasa, bonus, bagi hasil, gainsharing,
dan rencana kepemilikan saham karyawan adalah segala bentuk variable-pay program, yang mendasarkan
sebagian dari gaji karyawan pada beberapa individu dan/atau ukuran organisasi
kinerja. Oleh karena itu, laba berfluktuasi naik dan turun.
Berbagai jenis variable-pay program
Piece-Rate
Pay
Rencana membayar Piece-rate telah lama populer sebagai sarana kompensasi produksi pekerja
dengan jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang selesai. Sebuah rencana Piece-rate
murni tidak memberikan gaji pokok dan membayar karyawan hanya untuk apa yang dia
hasilkan. Pekerja kasar yang menjual kacang dan soda sering dibayar dengan cara
ini. Jika mereka menjual 40 kantong kacang pada $1 masing-masing, mereka
mendapat $40. Semakin keras mereka bekerja dan lebih banyak kacang yang mereka
jual, semakin banyak yang mereka peroleh. Keterbatasan rencana ini adalah bahwa
mereka tidak sanggup untuk pekerjaan yang banyak. Ahli bedah mendapatkan gaji
yang signifikan terlepas dari hasil pasien mereka .
Apakah lebih baik untuk membayar mereka
hanya jika pasien mereka benar-benar pulih? Tampaknya tidak mungkin bahwa
sebagian besar akan menerima kesepakatan seperti itu, dan itu mungkin
menyebabkan konsekuensi tak terduga juga (seperti ahli bedah menghindari pasien
dengan kondisi rumit atau kritis). Jadi, meskipun memotivasi dan relevan untuk
beberapa pekerjaan, tetapi tidak realistis untuk berpikir bahwa program ini
merupakan satu-satunya bagian dari gaji beberapa karyawan.
Merit Based-Pay
Sebuah rencana gaji berdasarkan jasa membayar kinerja
individu berdasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan utama adalah
bahwa orang-orang yang dianggap berkinerja tinggi bisa mendapatkan kenaikan
gaji yang lebih besar. Jika dirancang dengan benar, rencana berdasarkan jasa terlihat
hubungan yang kuat antara kinerja dan penghargaan mereka. Kebanyakan organisasi
besar memiliki rencana membayar manfaat, terutama untuk gaji karyawan. IBM
meningkatkan gaji pokok karyawan berdasarkan evaluasi kinerja tahunan. Sejak
1990-an, ketika ekonomi memburuk, semakin banyak perusahaan Jepang meninggalkan
dasar membayar senioritas dan mendukung dasar
membayar dari prestasi. Koichi Yanashita Takeda Chemical Industries,
berkomentar, “Sistem penggajian berdasarkan jasa merupakan sarana penting untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak perusahaan, bukan hanya
cara untuk mengubah gaji.” Untuk memotivasi dan mempertahankan yang terbaik,
banyak perusahaan yang meningkatkan diferensial antara performer atas dan bawah.
Perusahaan konsultan Hewitt Associates menemukan bahwa pada tahun 2006, majikan
memberikan kinerja terbaik mereka sekitar 10 persen kenaikan gaji, dibandingkan
dengan 3,6 persen untuk pelaku rata-rata dan 1,3 persen untuk pelaku di bawah
rata-rata. Perbedaan-perbedaan ini meningkat dari waktu ke waktu. Martyn Fisher
dari Imperial Chemical di Inggris mengatakan perusahaannya melebarkan
kesenjangan membayar jasa antara top performer dan rata-rata karena
“sebanyak-banyaknya penyesalan kami ditinggalkan pelaku rata-rata, kami lebih menyesal
pelaku di atas target pergi.”
Meskipun mereka memiliki daya tarik intuitif,
rencana membayar jasa memiliki beberapa keterbatasan. Salah satunya adalah
bahwa mereka biasanya didasarkan pada penilaian kinerja tahunan dan dengan
demikian hanya berlaku sebagai peringkat kinerja. Keterbatasan lain adalah
bahwa bayar kenaikan berfluktuasi pada kondisi ekonomi atau lainnya yang tidak
ada hubungannya dengan kinerja individu.
Bonuses
Bonus tahunan adalah komponen penting
dari total kompensasi untuk banyak pekerjaan. Di antaranya Fortune 100 CEO,
bonus (rata-rata $1,01 juta) umumnya melebihi gaji pokok (rata-rata $863.000).
Tapi rencana bonus semakin meningkat termasuk karyawan yang berpangkat rendah,
banyak perusahaan sekarang secara rutin memberikan penghargaan karyawan
produksi dengan bonus dalam ribuan dolar ketika keuntungan meningkatkan. Efek
insentif bonus kinerja harus lebih tinggi dari yang mereka bayar karena
daripada membayar untuk kinerja tahun yang lalu (yang digulung menjadi dasar
pembayaran), bonus menghargai kinerja baru-baru ini. Ketika saat-saat sulit, perusahaan
dapat memangkas bonus untuk mengurangi biaya kompensasi. Misalnya, perusahaan
baja Nucor menjamin karyawan hanya sekitar $10 per jam, tapi bonus dapat
menjadi besar. Pada tahun 2006, pekerja Nucor rata-rata dibuat sekitar $91.000.
Ketika masa sulit terjadi, bonus dipotong secara dramatis: pada tahun 2009,
jumlah pembayaran telah dijatuhkan 40 persen. Contoh ini juga menyoroti sisi
buruk bonus: gaji karyawan lebih rentan dipotong. Hal ini bermasalah ketika
bonus adalah persentase yang besar dari total gaji atau ketika karyawan menerima
bonus untuk diberikan . “Orang-orang telah mulai untuk hidup seolah-olah bonus
tidak ada sama sekali tetapi bagian dari pendapatan tahunan yang diharapkan,”
kata Jay Lorsch, seorang profesor Harvard Business School.
Skill-Based Pay
Teknik pembayaran yang disebut juga competency-based dan knowledge-based pay adalah teknik
pembayaran berdasarkan kemampuan dan jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan
karyawan. Berdasarkan penelitian yang ada, ditemukan bahwa teknik pembayaran
ini meningkatkan fleksibilitas di lingkungan kerja karena berbagai kemampuan
yang dimiliki karyawan sehingga dapat dilakukan rotasi kerja. Penempatan
karyawan juga lebih baik karena
kemampuan karyawan diketahui dengan baik. Komunikasi antara karyawan meningkat
karena pemahaman mengenai pekerjaan satu sama lain. Kekurangan dari teknik ini adalah dapat
menimbulkan frustasi pada karyawan. Teknik ini juga tidak melihat kinerja
karyawan melainkan hanya mampu atau tidak mengerjakan sesuatu.
Profit-Sharing Plans
Teknik ini memberikan kompensasi berdasarkan
perhitungan keuntungan yang dirumuskan sendiri oleh perusahaan terkait.
Kompensasi yang diberikan dapat berupa uang atau alokasi saham. Teknik ini
memiliki dampak positif pada sikap karyawan dan kepuasan psikologis yang lebih
tinggi
Gainsharing
Teknik ini mengalokasikan uang / insentif
berdasarkan peningkatkan produktivitas dari waktu ke waktu. Kelebihan dari
teknik ini adalah karyawan tetap bisa mendapatkan bayaran tambahan meskipun
perusahaan tidak dalam kondisi menghasilkan profit. Kedua, teknik ini dapat meningkatkan kinerja kelompok, karena
kelompok yang kinerja tinggi menekan kelompok yang lebih rendah agar bekerja
lebih keras.
Employee Stock Ownership Plans (ESOP)
Teknik dimana karyawan mendapat insentif berupa
pemerolehan saham dibawah harga pasar. Kelebihan teknik ini meningkatkan
kepuasan karyawan, inovasi, motivasi kerja namun dengan syarat karyawan
tersebut memiliki rasa kepemilikan terhadap perusahaan itu secara psikologis.
Evaluation
of Variable Pay
Dari semua
teknik pembayaran, profit-sharing plans
memiliki tingkat keuntungan perusahaan yang lebih tinggi dan tingkat komitmen afeksi yang lebih tinggi.
Teknik gainsharing meningkatkan
produktivitas dan mempunyai dampak
positive pada sikap karyawan. Piece-rate pay menstimulasi produktivitas yang
lebih tinggi namun tidak pada karyawan yang tidak pengambil resiko.
Flexible
Benefits : Developing a Benefit Package
Sesuai dengan teori expektansi, penghargaan pada
organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dari masing-masing individu. Konsep flexible benefits mengizinkan setiap karyawan untuk memilih bentuk
kompensasi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi masing-masing. Konsep
ini memiliki kelebihan dapat menyesuaikan perbedaan kondisi antar tiap
karyawan. Konsep flexible benefits
ini menggantikan konsep one-benefit-plan-fits-all
yang diberikan pada pria dengan satu
istri dan dua anak.
Terdapat tiga tipe dari benefit plans yaitu
· Modular plans
Tipe ini didisain untuk memenuhi kebutuhan kelompok
tertentu yang berbeda-beda. Modul yang didisain untuk karyawan yang single
dengan karyawan berkeluarga berbeda.
·
Core-plus plans
Desain ini terdiri dari inti kebutuhan fasilitas
yang mendasar dan suatu daftar pilihan kebutuhan lain yang bisa dipilih
karyawan. Karyawan diberikan “benefits
credit” yang memperbolehkan karyawan
membeli fasilitas tambahan yang berbeda tiap orang.
· Flexible spending accounts
Tipe memperbolehkan karyawan menyisihkan sebagian
uang dari gaji sebelum dipotong pajak sebesar jumlah yang ditawarkan sebelumnya
untuk fasilitas tertentu yang sudah dijanjikan.
Intrinsic Rewards : Employee Recognition Programs
Penghargaan yang diberikan organisasi pada karyawan
dapat berupa penghargaan ekstrinsik (seperti bonus, fasilitas) atau penghargaan
intrinsic, seperti employee recognition programs.
Program ini mengharga kinerja karyawan dari sekedar mengucapkan terima kasih
secara personal hingga mempublikasikan dalam suatu program formal dengan tujuan
meningkatkan suatu perilaku yang spesifik.
Berdasarkan penelitian, kelebihan penghargaan nonmateri ini memberikan
efek jangka panjang dan murah.
Kekurangan dari penghargaan intrinsic ini
memungkinkan adanya manipulasi politik
yang dilakukan oleh pihak manajemen. Hal ini uumnya terjadi pada
pekerjaan dimana kinerja yang baik atau buruk tidak memiliki suatu batasan yang
jelas sehingga tidak terkesan adil bagi semua karyawan.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Motivasi merupakan pendorong bagi karyawan untuk mencapai tujuan. Sebagai
bagian dari pengelola sumber daya dalam organisasi, kita harus mampu mengelola
motivasi karyawan baik intrinsik maupun ekstrinsik agar dapat mencapai tujuan
organisasi. Motivasi karyawan dapat dikelola dengan cara berbeda pada
karyawan yang berbeda. Dalam mencapai
tujuan organisasi, karyawan harus mempunyai tujuan yang spesifik dengan
organisasi dan diberikan feedback
mengenai kinerjanya. Motivasi karyawan akan meningkat apabila ikut serta dalam
pembuatan kesimpulan. Dalam organisasi,
karyawan juga diberikan penghargaan baik dalam bentuk materi maupun non materi
yang dapat meningkatkan perilaku tertentu dan kepuasan kerja karyawan yang
kemudian akan meningkatkan motivasi kerja.
SARAN
Dalam peningkatan motivasi kerja karyawan, pihak
manajemen sebaiknya menerapkan program yang paling sesuai dengan situasi dan
kondisi karyawan dan perusahaan. Penerapan program tersebut sebaiknya
seobjektif mungkin untuk menghindari munculnya dugaan manipulasi yang dilakukan
terhadap karyawan-karyawan tertentu.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins,
S.P. & Judge, T.A. 2013. Organizational
Behavior. New Jersey: Pearson Education.
