Thursday, May 15, 2014

PERILAKU ORGANISASI "MOTIVASI DARI KONSEP KE PENERAPAN"

BAB I
A.    Latar Belakang
Karyawan pada organisasi/perusahaan sekarang sering tidak mengalami kepuasan kerja. Hal ini harusnya menjadi perhatian bagi organisasi terutama bagian HR yang memang berfokus pada karyawan-karyawannya. Bagian HR harus dapat melakukan suatu cara agar karyawan merasa senang dalam pekerjaannya sehingga meningkatnya produktivitas karyawan dan tercapainya kepuasan kerja.
Di dalam makalah ini akan membahas tentang penerapan dari motivasi berdasarkan model pekerjaan dalam 5 dimensi yang dikemukakan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham yaitu skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback. Disini juga akan dijelaskan bagaimana mendesain kembali suatu pekerjaan, pendekatan apa saja yang digunakan untuk dapat memotivasi karyawan untuk mengubah pengaturan kerja, konteks sosial dan fisik dalam kerja, keterlibatan karyawan, contoh program-program keterlibatan karyawan, keterlibatan karyawan dan  sejumlah teori motivasinya, serta akan membahas penggunaan reward untuk memotivasi karyawan.

B.      TUJUAN
Sesuai dengan latar belakang diatas, pada umumnya makalah ini bertujuan untuk mencari solusi dan pilihan-pilihan lain yang dapat diterapkan langsung  untuk dapat memotivasi karyawan-karyawan di organisasi tersebut. Yang mana tujuan akhir nantinya adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja pada karyawan.

BAB II
Pembahasan

Motivating by Job Design : The Job Characteristics Model (JCM)
Zaman sekarang, banyak sekali penelitian yang berfokus pada konsep motivasi yang dapat mempengaruhi bagaimana struktur kerja tersebut. Penelitian mengenai desain kerja dapat menunjukkan komponen-komponen penting dalam suatu pekerjaan dan apa saja yang harus dilakukan agar usaha dalam melakukan pekerjaan tersebut semakin meningkat.

The Job Characteristics Model
Model ini dikemukakan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model ini dapat mendeskripsikan pekerjaan dalam 5 dimensi, yaitu :

1.      Skill Variety
Dimensi ini menentukan derajat suatu pekerjaan sesuai dengan seberapa banyak jenis aktivitas, skill atau talenta yang dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah tersebut. Seorang pemilik bengkel harus bisa memperbaiki mobil, mengecet ulang mobil dan membangun kembali mesin yang sudah rusak. Orang yang bekerja sebagai tukang cet, hanya perlu memahami cara mengecat yang baik. Tukang cet akan memiliki skor yang lebih rendah dalam dimensi ini.

2.      Task Identity
Task Identity adalah derajat dimana suatu pekerjaan memerlukan kelengkapan dari hasil pekerjaan tersebut. Seorang tukang kayu yang harus membuat perabotan, harus memilih kayu sendiri, membuat perabotan, mengecet ulang perabot dan menyempurnakan perabot tersebut akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.

3.      Task Significance
Task Significance adalah derajat dimana suatu pekerjaan memiliki efek terhadap kehidupan atau pekerjaan orang lain. Seorang perawat akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.

4.      Autonomy
Autonomy adalah derajat dimana suatu pekerjaan memperbolehkan pegawainya bertindak lebih “bebas”. Pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan cara masing-masing tanpa ada arahan dari pemimpin. Seorang salesman yang diperbolehkan mengatur jadwal kerjanya sendiri dan menggunakan metode yang menurut dia merupakan metode yang paling bagus akan memiliki skor tinggi dalam dimensi ini dibandingkan salesman yang diharuskan untuk mengikuti peraturan-peraturan yang sudah terstandarisasi.

5.      Feedback
Feedback adalah derajat dimana suatu pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan feedback mengenai performa kerjanya. Contoh pekerjaan yang memiliki skor tinggi dalam dimensi ini adalah orang yang memperbaiki gadget, mereka diharapkan dapat memperbaiki gadget yang rusak dan kemudian mengetesnya kembali apakah gadget itu bisa digunakan atau tidak.

Menurut Job Characteristics Model (JCM), dimensi skill variety, task identity dan task significance akan menghasilkan pekerjaan yang lebih berarti dan lebih berharga (valuable). Pekerjaan dengan dimensi autonomy yang tinggi akan memunculkan rasa tanggung jawab terhadap hasil dari pekerjaan tersebut. Apabila suatu pekerjaan yang dimensi feedbacknya tinggi, pekerja akan lebih tahu bagaimana hasil dari performa kerja mereka. JCM menyatakan bahwa individu akan mendapatkan reward internal ketika mereka mempelajari hasil pekerjaan mereka (knowledge of results), merasa tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka (experienced of responsibility) dan merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat berharga atau berarti (experienced meaningfulness). Semakin tinggi ketiga faktor psikologis ini, maka tingkat motivasi pekerja juga akan semakin meningkat sehingga performa kerja juga akan semakin meningkat. Tingkat ketidakhadiran atau peluang untuk mengundurkan diri akan semakin menurun.
Kelima dimensi utama ini dapat digabungkan menjadi Motivating Potential Score (MPS). MPS menyatakan bahwa agar dapat meningkatkan motivasi, suatu pekerjaan harus memiliki skor yang tinggi dalam salah satu dari ketiga faktor yang dapat menghasilkan perasaan berharga (experienced meaningfulness) dan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi autonomy dan feedback.
Beberapa studi telah mengetes JCM dalam berbagai konteks budaya. Hasil yang didapat pun kurang konsisten. Salah satu studi menyatakan bahwa ketika pekerja memiliki orientasi “other oriented”, hubungan antara karakteristik intrinsik pekerjaan dengan kepuasan kerja akan semakin menurun. Studi lain menyatakan bahwa pekerjaan yang memiliki karakteristik intrinsik akan dapat memprediksi kepuasan kerja dengan bagus (berlaku untuk Amerika, Jepang dan Hungaria).

How Can Jobs Be Redesigned?
Pekerjaan yang monoton akan menyebabkan motivasi pekerja semakin menurun. Hal itu tidak baik untuk pekerja dan perusahaan. Untuk mengatasi hal ini, pekerjaan harus segera di desain kembali agar pekerja tidak bosan dan motivasi bekerja akan semakin meningkat. Dalam mendesain kembali suatu pekerjaan dapat dilakukan Rotasi Pekerjaan (Job Rotation) dan Job Enrichment.

Job Rotation
Ketika pekerja-pekerja dalam suatu perusahaan mulai merasa bosan terhadap rutinitas pekerjaan, maka rotasi kerja sangat berguna dalam mengatasi masalah tersebut. Rotasi kerja adalah suatu pertukaran jenis pekerjaan seorang pekerja dalam periode waktu tertentu. Job rotation tidak boleh dilakukan secara sembarang. Pekerjaan yang ingin ditukar harus berada level yang sama dengan pekerjaan baru.
Kelebihan dari rotasi kerja ini adalah dapat mengurangi kebosanan, meningkatkan motivasi dan membantu pekerja untuk lebih memahami seberapa besar kontribusi mereka terhadap perusahaan tersebut.Namun, rotasi kerja ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu diperlukan biaya training yang cukup besar, mengurangi produktivitas pekerja dan dapat menimbulkan kekacauan ketika seorang pekerja harus beradaptasi pada pekerjaan barunya.

Job Enrichment
Ketika strategi Job Enrichment digunakan, karyawan akan diberikan wewenang yang lebih untuk merencanakan suatu pekerjaan, melaksanakan rencana tersebut dan mengevaluasi kembali hasil pekerjaan yang dilakukan. Pekerjaan yang ‘diperkaya’ (enriched) akan meningkatkan kemandirian dan tanggung jawab karyawan. Pengevalusian hasil kerja juga akan menjadi feedback untuk karyawan mengenai performa kerja mereka.
Menurut Model JCM, Combining tasks akan menyatukan tugas-tugas lain sehingga menjadi lebih besar dan semakin baru. Forming natural work units akan membuat tugas karyawan semakin lebih berharga dan bermakna. Establishing client relationship akan meningkatkan hubungan antara klien dengan karyawan. Expanding jobs vertically akan menambah rasa tanggung jawab karyawan. Opening feedback channels akan membantu karyawan lebih mengetahui performa kerja mereka.
Versi baru dari job enrichment lebih berfokus pada meningkatkan makna dari suatu pekerjaan. Salah satu metodenya adalah menghubungkan pengalaman kerja karyawan dengan customer outcomes. Metode lainnya adalah dengan mempersiapkan karyawan dengan mutual assistance programs. Karyawan yang dapat membantu sesama diharapkan untuk membantu organisasi tempat dia bekerja.
Kelebihan dari job enrichment adalah dapat mengurangi tingkat absenteeism dan turnover. Namun tidak semua program job enrichment akan selalu berhasil. Beberapa studi menyatakan bahwa job enrichment akan lebih berhasil ketika program tersebut tidak terlalu mementingkan feedback dan reward dalam pekerjaan tersebut.

Alternative Work Arrangements
Terdapat pendekatan lain yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan untuk mengubah pengaturan kerja yaitu dengan flextime, job sharing (pembagian kerja), atau telecommuting. Hal ini mungkin sangat berguna bagi pasangan yang dua-duanya bekerja, orang tua tunggal, dan karyawan yang merawat orang sakit atu orang tua.

Flextime
Flextime atau flexible work time, yaitu pengaturan kerja dimana karyawan diharuskan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam satu minggu namun karyawan dapat dengan bebas memilih jam kerja mereka dalam batas-batas tertentu. Misalnya masing-masing hari terdiri dari common core yang biasanya selama 6 jam dengan waktu kerja 8 jam, dengan fleksibilitas pilihan jam masuk dan jam pulangnya. Common core atau intinya mungkin dimulai dari pukul 9:00 A.M. sampai 3:00 P.M., dengan kantor yang sebenarnya misalnya buka dari pukul 6:00 A.M. dan tutup pada pukul 6:00 P.M. Semua karyawan diharuskan berada di kantor selama waktu comon core, namun karyawan dapat mengakumulasikan 2 jam lain sebelum, sesudah, atau sebelum dan sesudahnya. Contoh lainnya dapat dilihat dari Exhibit 8-3. Beberapa program flextime biasanya mengizinkan karyawan untuk mengumpulkan jam tambahan kerja dan menggantinya ke hari libur setiap bulannya.

Keuntungan yang didapat dengan dibuatnya sistem flextime ini diantaranya adalah dapat mengurangi absenteeism, meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya lembur, mengurangi permusuhan terhadap manajemen, mengurangi kemacetan lalu lintas di sekitar lokasi kerja, penghapusan keterlambatan, dan meningkatkan otonomi dan tanggung jawab bagi karyawan, dimana dari kesemuanya dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan itu sendiri.
Flextime dikatakan dapat mengurangi absenteeism dan meningkatkan produktivitas didasari dengan alasan dimana karyawan dapat mengatur jam kerja mereka sendiri untuk menyelaraskan dengan tuntutan pribadi, mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka dapat bekerja pada saat paling produktifnya. Flextime juga dapat membantu karyawan menjaga keseimbangan antara kehidupan kerja dan keluarga.
Namun flextime ini juga memiliki kekurangan yaitu flextime ini tidak dapat diaplikasikan untuk setiap jenis pekerjaan atau setiap pekerja. Flextime bekerja dengan sangat baik untuk tugas-tugas administrasi yang interaksi karyawan dengan orang di luar departementnya terbatas. Namun flextime bukanlah pilihan yang cocok untuk pekerjaan seperti resepsionis, tenaga penjualan di toko-toko ritel, atau orang-orang yang pekerjaannya merupakan jasa layanan yang mengharuskan mereka berada di tempat mereka pada waktu yang telah ditentukan. Karyawan yang memiliki keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan dan kehidupan keluarga juga kurang cocok dengan diterapkannya flextime. Jadi, secara keseluruhan pengusaha perlu mempertimbangkan kelayakan baik pekerjaan dan para pekerja sebelum menerapkan jadwal flextime.

Job Sharing
Job sharing atau pembagian kerja mengizinkan dua atau lebih individual untuk membagi pekerjaan 40 jam per minggu tersebut. Satu orang bisa melakukan pekerjaan dari pukul 8:00 A.M. sampai siang dan yang lainnya dari pukul 1:00 P.M. sampai 5:00 P.M., atau keduanya bisa bekerja hari penuh tapi bergantian.
Sekitar 19% organisasi-organisasi besar sekarang sudah menawarkan pembagian kerja ini. Namun pembagian kerja dini banyak juga tidak diadopsi karena cenderung sulit untuk mencari mitra yang kompatibel untuk berbagi pekerjaan dan karena adanya persepsi historis negatif individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk pekerjaan dan atasan mereka.
Pembagian kerja memungkinkan organisasi untuk menarik bakat lebih dari satu individu dalam pekerjaan tertentu. Seorang manajer bank yang mengawasi dua job sharers menggambarkannya sebagai peluang untuk mendapatkan dua kepala (ide/bakat) tapi "membayar hanya untuk satu". Job sharing ini juga membuka peluang untuk memperoleh pekerja yang terampil misalnya, perempuan dengan anak-anak dan pensiunan yang mungkin tidak tersedia secara penuh waktu. Banyak juga perusahaan di Jepang semakin mempertimbangkan job sharing ini tapi untuk alasan yang sangat berbeda. Karena eksekutif-eksekutif Jepang sangat enggan untuk memecat orang, pembagian kerja dipandang sebagai sarana kemanusiaan yang berpotensi untuk menghindari PHK karena kelebihan staf.
Dari sudut pandang karyawan, job sharing dapat meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan motivasi dan kepuasan ketika pekerjaan dengan waktu kerja 40 jam per minggunya tidak dapat dilaksanakan. Akan tetapi kekurangan terbesar dari job sharing ini adalah sulitnya untuk menemukan pasangan karyawan yang kompatibel yang dapat berhasil mengkoordinasikan seluk-beluk satu pekerjaan.

Telecommuting
Telecommuting adalah bekerja di rumah setidaknya 2 hari seminggu pada komputer yang terhubung ke kantor employer. (Erat terkait dengan istilah virtual office, yaitu bekerja dari rumah secara relatif permanen.)
Departemen kependudukan U.S mengatakan terjadi peningkatan 25%  pekerja yang bekerja dari rumah dari tahun 1999 sampai 2005, dan 20% meningkat dalam pekerja yang bekerja yang bekerja secara eksklusif dari rumah. Survey terbaru dari 5000 profesional HR menemukan bahwa 35% organisasi mengizinkan karyawannya untuk telecommuting mengatakan setidaknya sebagian dari waktu dan 21%  full-time. Organisasi ternama yang secara aktif menggiatkan telecommuting ini adalah seperti AT&T, IBM, American Express, Sun Microsystems, dan sejumlah badan pemerintahan US lainnya.
Jenis pekerjaan yang bagaimana yang dapat melakukan telecommuting? Terdapat tiga kategori jenis pekerjaan yang dapat melakukan telecommuting yaitu: routine information-handling tasks (tugas-tugas rutin yang bersifat penanganan informasi), mobile activities, dan professional and other knowledge-related tasks. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka pada komputer atau telepon seperti telemarketer, perwakilan customer-service, agen pemesanan, dan product-support specialist dapat menerapkan telecommuting ini dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai telecommuters, mereka dapat mengakses informasi pada komputer mereka di rumah dengan mudah seperti di kantor perusahaan.
Kelebihan dari telecommuting ini adalah produktivitas yang lebih tinggi, berkurangnya turnover, meningkatkan semangat, dan mengurangi biaya ruang kantor. Terdapat hubungan positif antara telecommuting dan pengawas penilaian kinerja, tetapi hubungan antara telecommuting dan turunnya niat turnover belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat ini. Kelemahan utama pada telecommuting ini adalah kurangnya manajemen pengawasan langsung pada karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada kerja tim hari ini, telecommuting dapat mempersulit koordinasikan kerja sama tim dan dapat mengurangi transfer pengetahuan dalam organisasi. Dari sudut pandang karyawan, telecommuting dapat menawarkan banyak peningkatan dalam fleksibilitas dan kepuasan kerja, tetapi bukan tidak adanya kerugian. Bagi karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi, justru telecommuting dapat meningkatkan perasaan terisolasi dan mengurangi kepuasan kerja karyawan tersebut. Dan semua telecommuters rentan terhadap “out of sight, out of mind” effect. Karyawan yang tidak ada di meja mereka, yang ketinggalan meeting, dan yang tidak berinteraksi di tempat kerja informal dalam sehari- harinya berada pada posisi yang kurang menguntungkan ketika datang masa kenaikan gaji dan promosi.

The Social and Physical Context of Work
Job characteristic model menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan lebih termotivasi dan terpuaskan ketika tugas pekerjaan intrinsik mereka menarik. Namun, memiliki karakteristik tempat kerja yang paling menarik di dunia tidak selalu menimbulkan kepuasan jika Anda merasa terisolasi dari rekan kerja Anda, dan memiliki hubungan sosial yang baik bahkan dapat membuat tugas yang paling membosankan dan berat lebih memuaskan.
Penelitian menunjukkan bahwa aspek-aspek sosial dan konteks kerja sama pentingnya dengan fitur desain pekerjaan lainnya. Kebijakan seperti rotasi pekerjaan, pemberdayaan pekerja, dan partisipasi karyawan memiliki efek positif pada produktivitas, setidaknya sebagian karena mereka mendorong lebih banyak komunikasi dan lingkungan sosial yang positif.
Beberapa karakter sosial yang dapat meningkatkan performa kerja termasuk saling ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang-orang lain di luar pekerjaan. Interaksi sosial sangat terkait dengan membangun suasana hati yang positif dan memberikan karyawan lebih banyak kesempatan untuk memperjelas peran pekerjaan mereka dan seberapa baik mereka melakukannya. Dukungan sosial memberikan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk mendapatkan bantuan dengan pekerjaan mereka. Hubungan sosial yang konstruktif dapat membawa feedback positif bagi karyawan untuk dapat membantu satu sama lain.
Konteks kerja juga cenderung mempengaruhi kepuasan karyawan. Bekerja dengan pekerjaan yang berada di lingkungan yang panas, berisik, dan berbahaya akan kurang memuaskan daripada pekerjaan yang dilakukan dalam lingkungan iklim yang dikendalikan, relatif tenang, dan aman. Tuntutan fisik membuat orang tidak nyaman secara fisik, akan menurunkan kepuasan kerja.
Untuk menilai mengapa seorang karyawan tidak berkinerja pada level terbaiknya, lihatlah apakah lingkungan kerjanya mendukung. Apakah karyawan memiliki alat yang memadai, peralatan, bahan, dan pasokan yang cukup? Apakah karyawan memiliki kondisi kerja yang menguntungkan, rekan kerja yang dapat menolongnya, aturan dan prosedur kerja yang mendukung, informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan, dan waktu yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik? Jika tidak, maka kinerja akan akan menurun dan begitu juga kepuasan kerjanya.

Employee Involvement
Keterlibatan karyawan adalah cara ikut serta karyawan untuk meningkatkan komitmen mereka terhadap keberhasilan organisasi. Logikanya bahwa jika kita terlibat suatu pekerjaan dalam pengambilan keputusan maka akan mempengaruhi dan meningkatkan otonomi serta kontrol atas kehidupan pekerjaan mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen untuk organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.
Program keterlibatan karyawan berbeda antara negara. Sebuah studi dari empat negara, termasuk Amerika Serikat dan India, menegaskan pentingnya memodifikasi praktek untuk mencerminkan kebudayaan nasional. Sementara karyawan AS siap menerima program keterlibatan karyawan, manajer di India yang mencoba untuk memberi kuasa pada karyawan dinilai rendah oleh karyawannya. Reaksi ini konsisten dengan budaya India, yang menerima dan mengharapkan perbedaan dalam otoritas.

Examples of Employee Involvement Programs

Participative Management
Biasanya semua program Partisipative Management adalah pengambilan keputusan bersama, di mana bawahan bersama-sama dalam pengambilan keputusan dengan atasan langsung mereka. Partisipative Management dipromosikan mujarab untuk moral yang buruk dan produktivitas yang rendah. Tapi untuk bekerja, karyawan harus terlibat dalam isu-isu yang bersangkutan dengan minat mereka sehingga mereka akan termotivasi, mereka harus memiliki kompetensi dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang bermanfaat, dan kepercayaan serta keyakinan harus ada di antara semua pihak.

Representative Participation
Hampir setiap negara di Eropa Barat membutuhkan perusahaan untuk berlatih Representative Participation, yang disebut “paling banyak melibatkan karyawan di seluruh dunia.” Tujuannya untuk mendistribusikan kekuasaan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja lebih seimbang dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham dengan membiarkan pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpartisipasi.
Dua bentuk umum adalah works councils dan board representatives. Works Councils adalah kelompok yang dicalonkan atau karyawan yang terpilih yang harus berkonsultasi ketika manajemen membuat keputusan tentang karyawan. Board Representative adalah karyawan yang menduduki dewan direktur di perusahaan dan mewakili kepentingan karyawan.

Linking Employee Involvement Programs and Motivation Theories
Keterlibatan karyawan mengacu pada sejumlah teori motivasi. Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif dan Teori X dengan gaya otokratis yang lebih tradisional mengelola orang. Dalam teori dua faktor, program keterlibatan karyawan dapat memberikan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan untuk membuat dan melaksanakan keputusan dan kemudian mempekerjakan mereka di luar dapat membantu karyawan  bertanggung jawab, berprestasi, mendapat pengakuan, berkembang, dan meningkatkan harga dirinya.

Using Rewards to Motivate Employee
Gaji bukan faktor utama yang mendorong kepuasan kerja. Tidak memotivasi orang, dan perusahaan sering meremehkan pentingnya bakat. Sebuah studi 2006 menemukan bahwa sementara 45 persen dari pengusaha berpikir menggaji merupakan faktor kunci dalam menurunkan bakat, 71 persen pelaku menyebutnya sebagai alasan utama. Memberi gaji sangat penting, memimpin organisasi, pertandingan, atau keterlambatan di bayar? Bagaimana kontribusi individu diakui? Dalam bagian ini, kita mempertimbangkan (1) apa yang harus dibayar ke karyawan (diputuskan dengan membentuk struktur gaji), (2) bagaimana untuk membayar karyawan individu (diputuskan melalui rencana membayar variabel dan keterampilan berbasis rencana berbayar), (3) apa manfaat dan pilihan untuk menawarkan (seperti fleksibel manfaat), dan (4) bagaimana membangun program pengakuan karyawan.

What to Pay: Establishing a Pay Structure
Ada banyak cara untuk membayar karyawan. Proses awal menetapkan tingkat gaji memerlukan keseimbangan internal equity nilai dari pekerjaan untuk organisasi (biasanya dibangun melalui suatu proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan) dan eksternal equity daya saing eksternal organisasi (biasanya dibentuk melalui survei berbayar). Jelas, sistem berbayar terbaik membayar apa pekerjaan yang layak (Internal equity) juga membayar relatif kompetitif terhadap pasar tenaga kerja.
Beberapa organisasi lebih memilih untuk membayar di atas pasar, sementara beberapa mungkin terlambat karena mereka tidak mampu membayar harga pasar, atau mereka bersedia membayar biaya di bawah pasar (yaitu, omset yang lebih tinggi karena orang-orang terpikat untuk lebih membayar pekerjaan). Walmart, misalnya, membayar kurang dari pesaingnya dan sering outsource pekerjaan di luar negeri. Pekerja Cina di Shenzhen mendapatkan $120 per bulan ($1.440 per tahun) untuk membuat stereo Walmart. Dari 6.000 pabrik yang adalah pemasok di seluruh dunia untuk Walmart, 80 persen berlokasi di Cina. Bahkan, seperdelapan dari seluruh ekspor China ke Amerika Serikat pergi ke Walmart. Membayar lebih, dan Anda mungkin mendapatkan lebih berkualitas, dan karyawan lebih termotivasi sehingga akan bekerja dengan organisasi lagi. Sebuah studi yang meliputi 126 organisasi besar menemukan bahwa karyawan percaya bahwa mereka menerima gaji yang kompetitif memiliki tingkat moral yang lebih tinggi dan lebih produktif, dan pelanggan lebih puas juga. Tetapi biaya gaji operasi tunggal tertinggi untuk sebuah organisasi, yang berarti membayar terlalu banyak dapat membuat produk organisasi atau jasa terlalu mahal. Ini keputusan strategis organisasi yang harus dibuat dengan jelas.

How to Pay: Rewarding Individual Employees Through Variable-Pay Programs
“Mengapa saya harus menempatkan usaha ekstra ke dalam pekerjaan ini?”  Tanya Anne Garcia, seorang guru SD kelas empat di Denver, Colorado. “Saya bisa unggul atau saya bisa melakukan minimal. Tidak ada bedanya. Saya dibayar sama. Mengapa semuanya dibawah minimum yang didapatkan?” Komentar seperti Anne ini disuarakan oleh guru sekolah selama beberapa dekade karena kenaikan gaji terikat dengan senioritas. Baru-baru ini, sejumlah negara telah mengubah sistem kompensasi mereka untuk memotivasi orang-orang seperti Anne dengan mengikat tingkat gaji guru di kelas dengan berbagai cara, dan negara-negara lain sedang mempertimbangkan program-program tersebut. Sejumlah organisasi yang bergerak menjauh dari hanya membayar kredensial atau masa kerja saja. Rencana piece-rate, gaji berdasarkan jasa, bonus, bagi hasil, gainsharing, dan rencana kepemilikan saham karyawan adalah segala bentuk variable-pay program, yang mendasarkan sebagian dari gaji karyawan pada beberapa individu dan/atau ukuran organisasi kinerja. Oleh karena itu, laba berfluktuasi naik dan turun.

Berbagai jenis variable-pay program

    Piece-Rate Pay
Rencana membayar Piece-rate telah lama populer sebagai sarana kompensasi produksi pekerja dengan jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang selesai. Sebuah rencana Piece-rate murni tidak memberikan gaji pokok dan membayar karyawan hanya untuk apa yang dia hasilkan. Pekerja kasar yang menjual kacang dan soda sering dibayar dengan cara ini. Jika mereka menjual 40 kantong kacang pada $1 masing-masing, mereka mendapat $40. Semakin keras mereka bekerja dan lebih banyak kacang yang mereka jual, semakin banyak yang mereka peroleh. Keterbatasan rencana ini adalah bahwa mereka tidak sanggup untuk pekerjaan yang banyak. Ahli bedah mendapatkan gaji yang signifikan terlepas dari hasil pasien mereka .
Apakah lebih baik untuk membayar mereka hanya jika pasien mereka benar-benar pulih? Tampaknya tidak mungkin bahwa sebagian besar akan menerima kesepakatan seperti itu, dan itu mungkin menyebabkan konsekuensi tak terduga juga (seperti ahli bedah menghindari pasien dengan kondisi rumit atau kritis). Jadi, meskipun memotivasi dan relevan untuk beberapa pekerjaan, tetapi tidak realistis untuk berpikir bahwa program ini merupakan satu-satunya bagian dari gaji beberapa karyawan.

 Merit Based-Pay
Sebuah rencana gaji berdasarkan jasa membayar kinerja individu berdasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan utama adalah bahwa orang-orang yang dianggap berkinerja tinggi bisa mendapatkan kenaikan gaji yang lebih besar. Jika dirancang dengan benar, rencana berdasarkan jasa terlihat hubungan yang kuat antara kinerja dan penghargaan mereka. Kebanyakan organisasi besar memiliki rencana membayar manfaat, terutama untuk gaji karyawan. IBM meningkatkan gaji pokok karyawan berdasarkan evaluasi kinerja tahunan. Sejak 1990-an, ketika ekonomi memburuk, semakin banyak perusahaan Jepang meninggalkan dasar membayar senioritas dan  mendukung dasar membayar dari prestasi. Koichi Yanashita Takeda Chemical Industries, berkomentar, “Sistem penggajian berdasarkan jasa merupakan sarana penting untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak perusahaan, bukan hanya cara untuk mengubah gaji.” Untuk memotivasi dan mempertahankan yang terbaik, banyak perusahaan yang meningkatkan diferensial antara performer atas dan bawah. Perusahaan konsultan Hewitt Associates menemukan bahwa pada tahun 2006, majikan memberikan kinerja terbaik mereka sekitar 10 persen kenaikan gaji, dibandingkan dengan 3,6 persen untuk pelaku rata-rata dan 1,3 persen untuk pelaku di bawah rata-rata. Perbedaan-perbedaan ini meningkat dari waktu ke waktu. Martyn Fisher dari Imperial Chemical di Inggris mengatakan perusahaannya melebarkan kesenjangan membayar jasa antara top performer dan rata-rata karena “sebanyak-banyaknya penyesalan kami ditinggalkan pelaku rata-rata, kami lebih menyesal pelaku di atas target pergi.”
Meskipun mereka memiliki daya tarik intuitif, rencana membayar jasa memiliki beberapa keterbatasan. Salah satunya adalah bahwa mereka biasanya didasarkan pada penilaian kinerja tahunan dan dengan demikian hanya berlaku sebagai peringkat kinerja. Keterbatasan lain adalah bahwa bayar kenaikan berfluktuasi pada kondisi ekonomi atau lainnya yang tidak ada hubungannya dengan kinerja individu.

Bonuses
Bonus tahunan adalah komponen penting dari total kompensasi untuk banyak pekerjaan. Di antaranya Fortune 100 CEO, bonus (rata-rata $1,01 juta) umumnya melebihi gaji pokok (rata-rata $863.000). Tapi rencana bonus semakin meningkat termasuk karyawan yang berpangkat rendah, banyak perusahaan sekarang secara rutin memberikan penghargaan karyawan produksi dengan bonus dalam ribuan dolar ketika keuntungan meningkatkan. Efek insentif bonus kinerja harus lebih tinggi dari yang mereka bayar karena daripada membayar untuk kinerja tahun yang lalu (yang digulung menjadi dasar pembayaran), bonus menghargai kinerja baru-baru ini. Ketika saat-saat sulit, perusahaan dapat memangkas bonus untuk mengurangi biaya kompensasi. Misalnya, perusahaan baja Nucor menjamin karyawan hanya sekitar $10 per jam, tapi bonus dapat menjadi besar. Pada tahun 2006, pekerja Nucor rata-rata dibuat sekitar $91.000. Ketika masa sulit terjadi, bonus dipotong secara dramatis: pada tahun 2009, jumlah pembayaran telah dijatuhkan 40 persen. Contoh ini juga menyoroti sisi buruk bonus: gaji karyawan lebih rentan dipotong. Hal ini bermasalah ketika bonus adalah persentase yang besar dari total gaji atau ketika karyawan menerima bonus untuk diberikan . “Orang-orang telah mulai untuk hidup seolah-olah bonus tidak ada sama sekali tetapi bagian dari pendapatan tahunan yang diharapkan,” kata Jay Lorsch, seorang profesor Harvard Business School.

Skill-Based Pay
Teknik pembayaran yang disebut juga competency-based dan knowledge-based pay adalah teknik pembayaran berdasarkan kemampuan dan jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan karyawan. Berdasarkan penelitian yang ada, ditemukan bahwa teknik pembayaran ini meningkatkan fleksibilitas di lingkungan kerja karena berbagai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga dapat dilakukan rotasi kerja. Penempatan karyawan juga  lebih baik karena kemampuan karyawan diketahui dengan baik. Komunikasi antara karyawan meningkat karena pemahaman mengenai pekerjaan satu sama lain.  Kekurangan dari teknik ini adalah dapat menimbulkan frustasi pada karyawan. Teknik ini juga tidak melihat kinerja karyawan melainkan hanya mampu atau tidak mengerjakan sesuatu.
  
 Profit-Sharing Plans
Teknik ini memberikan kompensasi berdasarkan perhitungan keuntungan yang dirumuskan sendiri oleh perusahaan terkait. Kompensasi yang diberikan dapat berupa uang atau alokasi saham. Teknik ini memiliki dampak positif pada sikap karyawan dan kepuasan psikologis yang lebih tinggi

Gainsharing
Teknik ini mengalokasikan uang / insentif berdasarkan peningkatkan produktivitas dari waktu ke waktu. Kelebihan dari teknik ini adalah karyawan tetap bisa mendapatkan bayaran tambahan meskipun perusahaan tidak dalam kondisi menghasilkan profit. Kedua, teknik ini  dapat meningkatkan kinerja kelompok, karena kelompok yang kinerja tinggi menekan kelompok yang lebih rendah agar bekerja lebih keras.

Employee Stock Ownership Plans (ESOP)
Teknik dimana karyawan mendapat insentif berupa pemerolehan saham dibawah harga pasar. Kelebihan teknik ini meningkatkan kepuasan karyawan, inovasi, motivasi kerja namun dengan syarat karyawan tersebut memiliki rasa kepemilikan terhadap perusahaan itu secara psikologis.

Evaluation of  Variable  Pay
Dari semua teknik pembayaran, profit-sharing plans memiliki tingkat keuntungan perusahaan yang lebih tinggi dan  tingkat komitmen afeksi yang lebih tinggi. Teknik gainsharing meningkatkan produktivitas  dan mempunyai dampak positive pada sikap karyawan. Piece-rate pay menstimulasi produktivitas yang lebih tinggi namun tidak pada karyawan yang tidak pengambil resiko.

Flexible  Benefits : Developing a Benefit Package
Sesuai dengan teori expektansi, penghargaan pada organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dari masing-masing individu. Konsep flexible benefits mengizinkan  setiap karyawan untuk memilih bentuk kompensasi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi masing-masing. Konsep ini memiliki kelebihan dapat menyesuaikan perbedaan kondisi antar tiap karyawan. Konsep flexible benefits ini menggantikan konsep one-benefit-plan-fits-all yang diberikan pada  pria dengan satu istri dan dua anak.

Terdapat tiga tipe dari benefit plans yaitu

·        Modular plans
Tipe ini didisain untuk memenuhi kebutuhan kelompok tertentu yang berbeda-beda. Modul yang didisain untuk karyawan yang single dengan karyawan berkeluarga berbeda.
·        
      Core-plus plans
Desain ini terdiri dari inti kebutuhan fasilitas yang mendasar dan suatu daftar pilihan kebutuhan lain yang bisa dipilih karyawan. Karyawan diberikan “benefits credit” yang memperbolehkan karyawan membeli fasilitas tambahan yang berbeda tiap orang.

·        Flexible spending accounts
Tipe memperbolehkan karyawan menyisihkan sebagian uang dari gaji sebelum dipotong pajak sebesar jumlah yang ditawarkan sebelumnya untuk fasilitas tertentu yang sudah dijanjikan.

Intrinsic Rewards : Employee Recognition Programs
      Penghargaan yang diberikan organisasi pada karyawan dapat berupa penghargaan ekstrinsik (seperti bonus, fasilitas) atau penghargaan intrinsic, seperti employee recognition programs. Program ini mengharga kinerja karyawan dari sekedar mengucapkan terima kasih secara personal hingga mempublikasikan dalam suatu program formal dengan tujuan meningkatkan suatu perilaku yang spesifik.  Berdasarkan penelitian, kelebihan penghargaan nonmateri ini memberikan efek jangka panjang dan murah.
      Kekurangan dari penghargaan intrinsic ini memungkinkan adanya manipulasi politik  yang dilakukan oleh pihak manajemen. Hal ini uumnya terjadi pada pekerjaan dimana kinerja yang baik atau buruk tidak memiliki suatu batasan yang jelas sehingga tidak terkesan adil bagi semua karyawan.

BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Motivasi merupakan pendorong  bagi karyawan untuk mencapai tujuan. Sebagai bagian dari pengelola sumber daya dalam organisasi, kita harus mampu mengelola motivasi karyawan baik intrinsik maupun ekstrinsik agar dapat mencapai tujuan organisasi. Motivasi karyawan dapat dikelola dengan cara berbeda pada karyawan  yang berbeda. Dalam mencapai tujuan organisasi, karyawan harus mempunyai tujuan yang spesifik dengan organisasi dan diberikan feedback mengenai kinerjanya. Motivasi karyawan akan meningkat apabila ikut serta dalam pembuatan kesimpulan.  Dalam organisasi, karyawan juga diberikan penghargaan baik dalam bentuk materi maupun non materi yang dapat meningkatkan perilaku tertentu dan kepuasan kerja karyawan yang kemudian akan meningkatkan motivasi kerja.

SARAN
Dalam peningkatan motivasi kerja karyawan, pihak manajemen sebaiknya menerapkan program yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi karyawan dan perusahaan. Penerapan program tersebut sebaiknya seobjektif mungkin untuk menghindari munculnya dugaan manipulasi yang dilakukan terhadap karyawan-karyawan tertentu.

DAFTAR PUSTAKA
Robbins, S.P. & Judge, T.A. 2013. Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education.





1 comment: